年度规划迷惑行为

每年11月，公司的远见能力都会突然满格。
明年3月要落地什么、6月要冲什么指标、10月要上线什么产品，全给你安排得明明白白：Q1到Q4排得密不透风，重点项目、负责人、时间节点、里程碑一个不落，改八版PPT开五轮评审会都是基操，老板点头说“不错，明年就按这个干”的时候，所有人都觉得明年稳了。
结果元旦一过，现实直接开始拆台。
1月，大客户突然甩过来一个紧急需求，直接插队。
2月，竞品悄咪咪发了新品，战略紧急调整。
到了3月，老板参加完一场行业峰会回来，拍着桌子说“我有个新的思考”，全团队原地掉头改Roadmap。
等4月再翻出年初那张规划表，原来的P0项目早就不做了，Q2的任务提前挤到Q1，Q1的规划延期到Q3，两个项目没人说得清当初为什么要立项，三个现在火烧眉毛的事，去年做规划的时候根本没人在名单里提过。
半年复盘的时候，大家对着文档开始考古：“这个需求是谁提的？”“不记得了。”“为什么当时是P0？”“应该有它的历史背景。”“现在还做吗？”“神经病，现在谁还做这个。”说完默默把文档关掉，假装这件事从来没存在过。
等时间再转到11月，老板在群里@所有人：“大家提前想想，明年的年度规划要启动了。”
回头捋一遍全年，整张Roadmap唯一被严格执行的事项，就是年底按时做下一年的Roadmap。
主打一个“规划时信心满满，执行时全凭天意”，P0优先级说变就变，比甲方改需求的速度还难预测。